Как не нанимать беспомощность и не воспитывать её в команде.

Теперь важное: то, как человек объясняет себе, что с ним происходит — это и есть точка, из которой формируется его поведение.

Пример: Сотрудника не повысили. Ситуация одна, но вот как это может звучать в голове:

1. «Я не подхожу. Я слабый.» → Откатывается. Замолкает. Становится исполнителем.
2. «У нас всё равно никого не замечают.» → Остаётся в компании, но внутренне уходит. Он больше не с вами. Он просто остался физически.
3. «Я недостаточно донёс свой вклад. Нужно говорить яснее.» → Готовится. Аргументирует. Идёт на встречу, создаёт возможности для роста.
4. «У нас нет культуры роста.» → Уходит. Ищет среду, где развитие встроено в систему.

Четыре разных вывода — четыре разных сценария, и если вы не слышите, как человек думает о себе, вы не управляете процессом, вы просто наблюдаете последствия.
Иногда человек работает, говорит «всё нормально», сдаёт задачи в срок, а внутри уже живёт мысль: «Я здесь ничего не решаю. Мне просто платят за исполнение.» В этот момент вы работаете не с ним, вы работаете с его тенью. И ждать от этой тени инициативы, лояльности или роста бессмысленно.

1. Внутренний локус контроля

Сложный термин, но он важен. Это когда человек верит: «То, что со мной происходит в каком-то смысле моя зона влияния.» Да, не всё, но хоть что-то. И именно это что-то — даёт ощущение, что смысл в действиях есть.

Пример:
Двое сотрудников не получают повышения. Один говорит: «Меня не продвинули потому что всё тут решают по блату.»
Второй говорит: «Значит, я пока не показал, что готов. Я попробую подойти по-другому.»
Первый сходит с дистанции. Второй остаётся в игре.
Локус контроля — это про то, считаешь ли ты себя водителем, или тебя просто везут.

2. Гибкость мышления

Это навык перестраиваться, не цепляться за одну картину мира, а спрашивать себя: «А может, иначе? А может, не так, как я думал?» У таких людей в голове не жёсткие конструкции, а рабочие гипотезы. И когда одна не сработала, они не делают вывод: «я плохой». Они делают вывод: «эта версия не сработала. Значит, нужна новая.»

Пример:
Проект не взлетел. Один закрывается и больше не предлагает. Другой берёт паузу, анализирует, приходит с новой моделью. Не потому что он смелее, а потому что он не решил, что ошибка = он сам.

3. Эмоциональная регуляция

Тоже термин, но нужный. Это способность выдерживать внутреннюю бурю и не сдаваться, пока не утихнет. Не убегать. Не резко действовать. Просто быть внутри трудного и не разрушаться.

Пример:
После сложного фидбэка один человек уходит в глухую обиду. Молчит. Выключается. Другой — да, проживает боль, но остаётся в контакте. Смотрит. Думает. Иногда даже шутит. Проходит день и он уже может анализировать. Делать выводы. Работать дальше.

4. Самоэффективность

Это про внутреннюю уверенность: «я могу с этим справиться». Даже если не знаю — разберусь, научусь, дойду.

Пример:
Дают новую зону ответственности. Страшно, но интересно. Самоэффективный человек говорит: «Я не всё знаю, но я могу в это вкатиться.» Он идёт, просит помощи, ищет информацию. Он движется.

Вот несколько внутренних и внешних факторов, которые «прививают иммунитет» к беспомощности:

• Ранний успешный опыт.

Даже один случай, когда человек что-то сделал и это сработало. Даже в школе. Даже в хобби. Это становится опорой.

• Поддержка.

Кто-то рядом говорит: «Я вижу, ты стараешься. Пробуй ещё.» И это даёт веру в то, что усилия вообще имеют смысл.

• Примеры живых людей.

Не теории, а когда ты видел, как кто-то другой справлялся. Мозг говорит: «Значит, можно. Значит, это возможно.»

• Структурное мышление.

Когда человек может вычленить суть, а не тонуть в эмоциональной каше. Он спрашивает себя: «Что пошло не так? Что было под моим контролем? Что я могу изменить?». И у него появляется пространство для действия.

Выученная беспомощность не всегда звучит как «я ничего не могу». Часто она выглядит наоборот: вежливый кандидат, спокойный, удобный, без острых углов. Говорит, что готов ко всему, «главное, чтобы команда была нормальная», готов делать любые задачи, «если будет понятное ТЗ». Вроде бы всё хорошо. Но если присмотреться за этим может стоять опыт разочарований, не один раз обжёгся и теперь действует только в безопасном сценарии. Это не приговор. Но если вы ищете людей, способных мыслить, расти, двигаться , то вам важно уметь распознавать такие паттерны ещё до оффера.

Что важно понять: На интервью вы не получите абсолютных истин, вы получаете поведенческие сигналы. Их нужно наблюдать в динамике. Один эпизод ничего не значит, но если один и тот же способ мышления звучит в разных темах — это уже сигнал.

Обычно мы наблюдаем:
— как человек справляется с ошибками;
— как объясняет причины провалов и роста;
— как говорит о людях и системе, в которой работал;
— как действует в условиях неопределённости, когда нет чёткого ТЗ, когда нет правильного ответа, когда нужно ориентироваться по ходу;

Вот вопросы, которые помогут вам не просто «узнать опыт», а услышать мышление.

1. Расскажите про ситуацию, где вы не достигли цели. Почему, как вы думаете, это произошло?
→ Смотрим: винит ли он других / берёт ли часть ответственности / делает ли вывод

2. Был ли опыт, когда вам дали задачу без чётких инструкций? Что вы сделали?
→ Смотрим: идёт ли в исследование или в ожидание; умеет ли действовать в неясности

3. Расскажите о конфликте с руководителем. Что происходило, как вы себя вели?
→ Смотрим: есть ли осознание своей роли / только ли обвинения с другой стороны

4. Было ли, что вы предлагали идею, а её отклоняли? Что вы делали дальше?
→ Смотрим: откатился человек или продолжил искать форму, менять подачу

5. Вспомните случай, когда вы старались, но не получилось. Что вы вынесли из этого опыта?
→ Смотрим: идёт ли в «значит, всё бессмысленно» или в «окей, теперь я знаю, как не надо»

6. Что вы делаете, когда не знаете, с чего начать?
→ Смотрим: идёт ли в ступор / умеет ли задавать себе уточняющие вопросы / просит ли помощи

7. Расскажите, когда вы чувствовали себя беспомощным. Что тогда было?
→ Смотрим: как проживает — избегает или говорит прямо; есть ли язык, который выдаёт сценарий

На что обращать внимание в языке
Иногда слова выдают больше, чем прямые ответы. Вот несколько фраз, которые могут быть маркерами выученной беспомощности, если они звучат регулярно:

• «Мне проще, когда всё заранее чётко описано»
• «Я обычно не лезу, если не просят»
• «Так было устроено»
• «Я старался, но особо не получилось»
• «Я вообще не люблю, когда нужно что-то доказывать»
• «Ну, мне нужно, чтобы была команда, а там видно будет»

Важно: не пугайтесь каждой из этих фраз. Смотрите на повторяемость и контекст. Если таких формулировок три и более в разных блоках разговора, у вас уже есть паттерн.

Этот блок не про то, чтобы «отсеивать неидеальных», он про то, чтобы видеть, что человек несёт с собой, и, возможно, понять:вы готовы с этим работать, или вы ищете другого уровня осознанности и зрелости. Интервью — это не контрольная, это встреча двух реальностей. И чем точнее вы слышите не слова, а мышление, тем больше шансов, что потом вам не придётся заново строить команду через полгода.

Сейчас может показаться, что выученная беспомощность — это чистое зло. Но давайте честно: всегда ли нам нужны сотрудники, которые идут, меняют, спорят, берут инициативу? Всегда ли это уместно? Всегда ли реально?

Нет.

Иногда это может мешать, иногда это может работать как идеальный адаптивный механизм. Вопрос не в том, «плохо это или нет». Вопрос в контексте: Где человек работает? В какой культуре? На какой роли? С каким уровнем свободы?

Красная культура

— Всё жёстко. Есть лидер, есть команда. Решения принимаются сверху. Система работает на страхе, давлении, подчинении.

Примеры: Силовые ведомства, армия, корпорации с высоким уровнем иерархии, где нельзя «выступать».

В чём особенность?

Здесь инициативность опасна. Если ты начнёшь предлагать своё, ты либо станешь угрозой, либо тебя выжмут. Беспомощность тут — это выживание.

Синяя культура

— Жёсткая структура. Процессы, инструкции, правила. Всё должно быть правильно и по регламенту. Людей учат: «не лезь, если не твоё».

Примеры: Госслужбы, бухгалтерия, производство, комплаенс, ИТ в банках и крупных госкорпорациях.

В чём особенность?

Здесь инициатива не запрещена, но и не поощряется. Чётко исполнять — уже хорошо. И вот здесь беспомощность становится социальной нормой. «Я не решаю, я просто делаю».

Оранжевая культура

— Про рост, результат, эффективность. Ценится гибкость, скорость, креативность. Здесь важен вклад, идея, действие.

Примеры: IT-продукты, консалтинг, агентства, стартапы, быстрые бизнесы.

В чём особенность?

Здесь нельзя быть пассивным. Если ты ждёшь указаний, ты тормозишь систему. Беспомощность здесь — это риск. Она делает тебя уязвимым, а команду — слабой.

Зелёная культура

— Про смыслы, ценности, сообщество. Команды плоские, управление через вовлечённость. Важна рефлексия, честность, внутреннее движение.

Примеры: Проектные команды, НКО, культурные и образовательные проекты, бирюзовые организации.

В чём особенность?

Здесь нет внешнего давления. Если ты сам не идёшь, тебя никто не тащит. Самоорганизация — ключевой навык. А значит: беспомощность здесь не просто неэффективна, она не даёт человеку вообще войти в игру.

Беспомощность — не всегда враг. Иногда — это способ жить в системе, которая не даёт другой возможности. Иногда — это способ не ломаться там, где система не ждёт проявления. Но если вы как руководитель хотите роста, жизни, движения, вам нужно уметь различать, где она допустима, а где разрушительна. И задавать себе вопрос не «почему он не проявляется», а: «а была ли у него среда, в которой проявляться безопасно и нужно?»

Иногда ко мне приходят руководители: сильные, умные, уставшие, и говорят: «Ну что за люди. Никакой инициативы. Всё приходится делать самому. Никто ничего не предлагает.»

И я не спорю. Я просто задаю несколько вопросов: «А ты даёшь им пространство довести до конца? Ты действительно слышишь, когда человек предлагает? Ты сам реагируешь или просто киваешь и забываешь?»

И вот в этот момент, почти всегда человек замолкает, и говорит: «Ой.»

Потому что правда в том, что мы часто сами формируем то, на что потом жалуемся.

Посмотри, узнаёшь ли себя?

Ты в спешке. Проект срочный, сроки поджимают. Сотрудник присылает черновик, ты берёшь и всё переписываешь. Потому что «иначе не успеем». Он, конечно, благодарит, а в следующий раз отдаёт ещё более сырую версию. А потом вообще ждёт, пока ты не попросишь. Ты думаешь, он расслабился, а он просто понял: «Лучше сразу не заморачиваться. Всё равно переделают.»

Или он приносит идею.

Ты киваешь: «классно», «надо обсудить», а потом, ничего. Ты не возвращаешься. Просто забыл, или не до того. А человек делает вывод: «Меня здесь не слышат. Мои мысли ничего не значат.»
А вот ещё: публичное сравнение: «Вот Петя у нас молодец, всё сделал в срок. А вы, ребята…» Кажется, что это подстегнёт, а на самом деле гасит, не вдохновляет. Деморализует. Человек сжимается, перестаёт хотеть быть видимым.

Дело не в том, что ты плохой. Ты был завален делами, торопился, старался держать всё под контролем. Ты не собирался причинять вред — лишь выживал в своих условиях. Но команда смотрела и училась… училась не проявляться рядом с тобой.

И здесь стоит просто честно признаться себе: может быть, ты не умеешь делегировать, может быть, не знаешь, как обучать, когда проще самому, может быть, боишься, что, если отпустишь — развалится. Может быть, не знаешь, как давать обратную связь так, чтобы и было полезно, и не обидно. Это нормально. Проблема не в том, что ты чего-то не умеешь. Проблема, если ты даже не собираешься учиться.

Роль управленца — это не «добавка» к твоей работе. Это не «чуть повыше». Это вообще другая профессия. И очень легко занять управленческую позицию формально и при этом остаться исполнителем по мышлению: когда всё делаешь сам, когда доверяешь только себе, когда «так быстрее». Но управленец, это про рост. И не только твой, а рост людей рядом. Это про среду, в которой можно ошибаться и продолжать, где можно предложить и быть услышанным. Где можно расти, а не просто выполнять.

Проверь себя: несколько честных вопросов, чтобы заметить свои паттерны

• Сколько раз за последний месяц ты вмешивался в задачу, не дав сотруднику довести её до конца?
• Бывает ли, что ты не даёшь фидбэк потому что «и так всё понятно» или «всё равно некогда»?
• Появляется ли желание поговорить с человеком только тогда, когда ты уже решил, что он не справляется?
• Говоришь ли ты на встречах, кто «справился», а кто «подвёл»,  думая, что это подстегнёт остальных?
• Есть ли в команде кто-то, кто на старте был живой, яркий, инициативный, а теперь просто молчит и делает, что сказали?

Если что-то отозвалось, не нужно срочно что-то чинить, просто начни наблюдать, без самобичевания, но и без иллюзий. Люди рядом с тобой не перестают проявляться в один день. Они просто делают выводы, а потом перестают ждать, что их услышат.

Когда в команду приходит новый человек в первый месяц всё особенно хрупко. Он пока ещё не знает правил, не уверен, можно ли спросить. Не знает, когда «норм», а когда «уже подставился». И то, как мы выстроим контакт в этот период, часто закладывает не только рабочие привычки, но и глубинную модель:
— проявляться или молчать,
— думать или «делать как сказали»,
— пробовать или играть в безопасность.
Самое печальное эту модель часто формирует не человек, а сама среда. Наш способ говорить, возвращать, слышать, держать рамку. И в итоге он либо начинает расти, либо замирает.

Где чаще всего всё ломается?

В крайностях: «плыви сам» или «я сделаю за тебя»

Первая ошибка: бросить в воду. «Проявляй инициативу, у нас свобода, мы не держим за ручку.»
В теории красиво. На практике: у человека куча неизвестных, и он просто боится накосячить. Слишком рано дали вольность и включилась тревога.

Вторая крайность: всё держать под контролем. «Я тебе сейчас всё объясню, всё покажу, по шагам делай так же.» На выходе человек учится не думать. Он знает: от него не ждут идей. Ждут, чтобы не мешал.

Задача не в том, чтобы опекать, и не в том, чтобы отпускать.
Адаптация — это не “пережить первые две недели”, это настройка связи между вами. Не просто «что делать», а как быть рядом.

Вот что реально работает:

Формулировки, которые создают безопасность и включённость

Вместо:
– «Обращайся, если что» (непонятно, что такое “если что”)
– «Пока посиди, понаблюдай» (вызывает ощущение ненужности)
– «У нас все самостоятельные, ты разберёшься» (значит ошибаться опасно)

Говори так:
– «Сейчас идёт адаптация. Вопросы и ошибки — часть процесса, я рядом».
– «Если в какой-то момент запутаешься, давай вместе разберём».
– «Важно не то, что ты сделаешь идеально, а как ты думаешь и пробуешь».
– «Через пару дней соберёмся, просто посмотрим вместе, где идёт хорошо, а где нужна помощь».

Как ставить задачи, чтобы было понятно и выполнимо

Не стоит говорить:

• «Ты сам разберёшься»
• «Смотри, как делают другие, делай так же»
• «Вот ссылка там всё есть»

Лучше так:

• «Вот задача. Могу показать, как я бы начал, а дальше ты можешь идти по-своему.»
• «Если застрянешь скажи, в какой точке. Мне важно понять, где тебе не хватает опоры.»
• «Это не экзамен. Это твой вход в процесс. Хочу, чтобы тебе самому было интересно.»

Адаптация — это не галочка, это основа взаимодействия. Да, формально адаптация — 2–3 месяца, но поведение человека формируется постоянно. Даже если вы всё хорошо сделали в начале, паттерн беспомощности может закрепиться намного позже, если в процессе не будет фидбэка, внимания, нормального контакта. Это не разовая штука. Это среда. И вам как лидеру придётся снова и снова смотреть: не начал ли человек бояться проявляться? не перестал ли он верить, что его мнение важно? не стал ли он слишком «удобным»?

Поддержка + рамки + уважение к темпу = основа живой адаптации

Это не значит «ничего не требовать», это значит уметь требовать так, чтобы рядом с тобой хотелось развиваться.

После хорошей адаптации кажется, что дальше всё пойдёт само собой. Сотрудник освоился, задачи ясны, процессы выстроены, но именно здесь и начинается тонкая работа лидера — не впасть в контроль, не утонуть в одобрении всего, и не погасить живое участие в попытке удержать систему.

Первые 90 дней формируют привычки, но выученная беспомощность может возникнуть и позже, если человек вдруг понимает: «а мои идеи здесь не нужны», «лучше молчать», «проще сделать как сказали». И даже очень инициативные люди постепенно «затыкаются», если не чувствуют, что с ними можно думать, предлагать, спорить.

Как жить дальше: где давать простор, а где держать рамку

Речь не про контроль или вседозволенность. Речь про тот самый управленческий баланс, где команда растёт, но не рассыпается, где есть идеи, но они не уводят от цели, где сотрудник думает не только как специалист, но и как партнёр.

Что значит “держать рамку” и почему это важно:

Рамка — это не про “запрет”, это про фокус. Она включает:

• Чёткие цели и приоритеты
• Понимание бизнес-ограничений (время, ресурсы, метрики)
• Прозрачные критерии успеха
• Способ вернуться и обсудить, если человек хочет предложить новое

Без рамки человек теряется, уходит в свои фантазии и часто обижается, когда эти фантазии не поддержали.

Что такое свобода в команде?

Свобода — это:

• Возможность проявлять своё мнение и стиль
• Осознанное участие в решениях
• Право ошибиться и быть услышанным
• Уверенность, что ты влияешь даже если не всё проходит

Пример: разработчик предлагает внедрить новую технологию, он горит, он хочет пробовать, но ты понимаешь: сейчас не тот момент. Это риск. Это дорого. Если просто сказать «нет», он замолчит. Если сказать «да» — будет ущерб бизнесу.Что делать? Включать разговор.
«Слушай, это интересная штука. Давай вместе посмотрим:
– Где мы её можем попробовать без риска?
– Сколько времени займёт внедрение?
– Как это скажется на пользователе или на скорости команды?
– Что потребуется от других участников проекта?»
Так ты не гасишь инициативу, а учишь смотреть на идею через бизнес-оптику.

Что говорить и как, чтобы сохранять интерес и не терять в управляемости:

Формировать бизнесовое мышление значит не гасить идею, а научить смотреть шире

Вот несколько работающих шагов:

• Привязка к цели. «Как это поможет нам быстрее достичь Х?» «Как влияет на ключевую метрику?»

• Разбор ресурсов. «Что потребуется? Время? Люди? Как это повлияет на другие задачи?»

• Мини-питч — это не бюрократия, а ясность. Сформулируйте простую структуру для предложений:

– Проблема
– Что предлагается
– Какой ожидается эффект
– Какие потребуются ресурсы
– К какому сроку реально сделать
Можно делать это устно или в коротком шаблоне в Notion / Slack.

• Отказ с уважением и по делу. «Крутая идея. Но сейчас фокус на Х, и если мы переключимся, то потеряем в Y. Это не значит, что ты не прав. Просто приоритет другой. Запишу в банк идей.»

• Отложить — это не забыть. Создайте “банк идей”. Отдельный документ, доска, папка, куда каждый может добавить свои мысли. Важно: не просто “кинули и забыли”, а раз в месяц (или квартал) смотрите туда вместе. Выбирайте, реализуйте, отмечайте авторов. Это создаёт ощущение: «Здесь слышат. Просто не всё сразу.»

Дополнительная точка опоры “вместо оценки: направление”: если вы не согласны, не «это не нужно», а:
– «Вот где это может быть полезно, но пока фокус тут.»
– «Интересно. Спроси себя: как это может ускорить наш процесс / сократить издержки / улучшить клиентский путь?»

Ты не фильтр. Ты фасилитатор. Ты не должен одобрять всё. Но если человек перестаёт предлагать — это не про него. Это про атмосферу. Роль лидера не принимать все идеи, а делать так, чтобы лучшие могли вырасти, а ненужные научили чему-то. Тогда команда становится взрослее. И ты тоже.

Финал: что важно унести с собой

В этой статье мы рассмотрели:

• что такое выученная беспомощность и как она формируется не только в человеке, но и в культуре;
• почему инициативность умирает не из-за “плохих сотрудников”, а из-за неосознанных действий среды;
• как распознать этот паттерн до найма;
• как строить адаптацию так, чтобы не загасить инициативу в первые 90 дней;
• как поддерживать баланс между рамкой и свободой в команде;
• как реагировать на предложения, не обесценивая, но сохраняя фокус на бизнесе;
• и что делать, если вы сами — источник микросигналов, из которых складывается ощущение «здесь не ждут моих идей».

Выученная беспомощность — это не приговор, это индикатор: культуры, процессов, усталости, или перекоса. Это точка, где можно потерять человека или вернуть его в контакт с собой, с командой, с задачей. Если вы это замечаете, вы уже делаете шаг в сторону изменений. Не идеальных, но живых. И это, пожалуй, самое важное.